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Assessment Center und Probearbeiten: Aufwand, der sich lohnt

Berlin

Assessment Center, Arbeitsprobe und Probearbeiten zählen zu den aufwendigsten Verfahren der Personalauswahl. Dennoch lohnt sich ihr Aufwand, da sie eine gute Vorhersage der beruflichen Leistung erlauben. Insbesondere der im Assessment Center zum Einsatz kommende Methodenmix kann helfen, die geeignetsten Kandidatinnen und Kandidaten zu finden und einen Beta-Fehler (Ablehnung eigentlich geeigneter Bewerbender) zu vermeiden.

Bei einem Assessment Center (AC) werden erfolgsrelevante Situationen simuliert, die charakteristisch für die gegenwärtigen oder zukünftigen Arbeitsaufgaben sind (Realitätsbezug). Über einen Zeitraum von ein bis maximal drei Tagen durchlaufen Bewerbende eine Reihe verschiedener, voneinander unabhängiger Übungen (z.B. Rollenspiel, Präsentation, Fallstudie) und werden dabei in allen Simulationen von einem Beobachtendengremium bewertet.

Kompetenzdimensionen bewusst wählen und eingrenzen

Die Auswahl und Konzeption der verschieden Verhaltensübungen sollte auch hier auf Basis einer Anforderungsanalyse erfolgen, um den tatsächlichen Realitätsbezug der Simulationen sicherzustellen. Charakteristisch für das AC ist, dass jede zuvor definierte Anforderungsdimension in mehreren (mindestens zwei, besser drei) voneinander unabhängigen Übungen gemessen wird. Dies dient dazu, die Messgenauigkeit des Verfahrens – also dessen Reliabilität – zu erhöhen. Hat eine Person beispielsweise im Rollenspiel, in dem ein Gespräch mit einer Mitarbeiterin simuliert wird, einen Blackout, bekommt sie oder er entsprechend die Möglichkeit die etwaige, geringe Leistung in einer anderen Übung (beispielsweise Präsentationsübung) auszugleichen.

Gleichzeitig sollten innerhalb einer Simulationsübung maximal drei bis vier Kompetenzdimensionen untersucht werden. Denn mit der zunehmenden Anzahl der gleichzeitig zu beobachtenden Dimensionen wird die Aufgabe für die Beobachtenden immer anspruchsvoller, was sich negativ auf die Validität des Verfahrens auswirkt. Die Bewertung der Beobachtenden wird nach Abschluss des Verfahrens in der Beobachterkonferenz zusammengetragen. Entsprechend ergibt sich die Gesamtleistung der Bewerbenden auf den einzelnen Kompetenzdimensionen durch die durchschnittliche Bewertung der Beobachtenden in den einzelnen Übungen.

Personalauswahl: Assessment Center sind eine geeignete Methode - auch virtuell

Trotz des hohen zeitlichen und finanziellen Aufwands ist das AC eine sehr geeignete Methode der Personalauswahl. Sie ist valide, bei Bewerbenden weitgehend akzeptiert und die Verfälschbarkeit durch sozial erwünschte Selbstdarstellung ist im Vergleich zu den Bewerbungsunterlagen und zum Interview weitaus geringer. Weiterhin werden im Sinne des Methodenmixes die Verhaltensübungen im AC häufig um (strukturierte) Interviews, Testverfahren und Fragebogeninstrumente ergänzt. Die Kombination der verschieden diagnostischen Methoden kann helfen, die Vorhersagekraft des Assessment Center zu erhöhen.

Aufgrund der Corona-Pandemie war die klassische Durchführung von ACs für lange Zeit nicht möglich. So sahen sich Unternehmen gezwungen kreative, digitale Lösungen zu entwickeln, um eine Durchführung auf Distanz zu ermöglichen. Auch hier können Videokonferenztools eine Remotedurchführung der Simulationsübungen ermöglichen und somit kosteneffiziente und flexible Alternative zum klassischen Assessment Center darstellen.

Probearbeiten: Die verlässlichste Methode der Personalauswahl

Die Arbeitsprobe beziehungsweise das Probearbeiten ist die älteste und verlässlichste Methode der Personalauswahl. Im Grunde ähnelt sie einem Assessment Center, wobei die Arbeitsprobe über die bloße Simulation erfolgskritischer Berufssituationen hinaus geht. Bewerbende führen die berufliche Tätigkeit hier direkt aus. Das Probearbeiten eines Kellners ist ein mögliches Beispiel. Der diagnostische Mehrwert einer Arbeitsprobe ist umso höher, desto größer die Überschneidung mit den tatsächlichen Anforderungen des Arbeitsplatzes ist. Auch hier sollte eine Anforderungsanalyse und klar definierte Bewertungsschlüssel zum Einsatz kommen.

Entsprechend sollte die Basis einer jeden Personalauswahl eine Anforderungsanalyse bilden. Diese dient dazu, die stellenspezifischen Anforderungen einer Tätigkeit zu identifizieren und daraus ein Anforderungsprofil abzuleiten. Im nächsten Schritt wird überlegt, welche Methoden zur Messung der Anforderungsmerkmale am besten geeignet sind. Beispielsweise lassen sich kognitive Fähigkeiten gut mittels eines kognitiven Leistungstests erfassen, während sich soziale Kompetenzen eher anhand eines strukturierten Einstellungsinterviews oder Assessment Centers untersuchen lassen.

Personalauswahlmethoden kombinieren, um Validität zu steigern

Damit Personalauswahlverfahren einen Mehrwert für Organisationen bieten, ist es essenziell, dass sich Inhalt, Konzeption und Durchführung der eingesetzten Methoden an den drei diagnostischen Gütekriterien orientiert: Objektivität, Reliabilität und Validität. Die Objektivität eines Auswahlverfahrens prüft, ob die Durchführung, Auswertung sowie Interpretation der Ergebnisse unabhängig von der Versuchsleiterin oder dem Versuchsleiter – beispielsweise von der Recruiterin oder dem Recruiter – ist. Die Reliabilität beschreibt die Messgenauigkeit des Auswahlverfahrens. Die Validität kennzeichnet, inwiefern die Personalauswahlmethode in der Lage ist, das zu messen was sie messen soll – im Personalauswahlkontext also zumeist die berufliche Leistung der Bewerbenden. Das heißt, je höher die Validität eines Auswahlverfahrens, desto stärker hängt die Leistung einer Kandidatin beziehungsweise eines Kandidaten im Auswahlverfahren mit seiner/ihrer Arbeitsleistung zusammen.

Die Personalauswahlforschung der letzten Jahre legt dabei nahe, dass ein kombinierter Einsatz verschiedener valider Personalauswahlmethoden hilft, die Validität eines Auswahlverfahrens zu steigern. Das kann man sich so vorstellen, dass ein einzelnes Personalauswahlinstrument wie ein Puzzleteil einen kleinen Beitrag am großen Ganzen – der Arbeitsleistung – vorhersagen kann. Beispielweise wird durch den kombinierten Einsatz eines Einstellungsinterviews und eines Intelligenztests insgesamt eine höhere Validität erzielt, als würde nur eines der beides Verfahren zum Einsatz kommen. Dies liegt insbesondere daran, dass die beiden Methoden jeweils einen anderen Teil der beruflichen Leistung vorhersagen. Ein Methodenmix hilft somit dabei, eine möglichst valide Prognose der beruflichen Leistung der Bewerbenden zu erzielen.

Scientist Practitioner Gap und DIN 33430

Ein häufiges Problem in der Praxis ist, dass die für die Personalauswahl verantwortlichen Personen oftmals überhaupt nicht für diese Aufgabe ausgebildet wurden. Folglich finden viele Kenntnisse und methodische Prinzipien, die in der Personalauswahlforschung seit Jahren bekannt sind, keine oder nur kaum Anwendung in der gelebten Praxis. Zur Etablierung einer professionellen, qualitätsgesicherten Personalauswahl in Unternehmen wurde im Jahr 2002 die DIN 33430 eingeführt. Diese praxisorientierte Prozessnorm definiert die Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen und soll dazu beitragen die Scientist Practitioner Gap – die Lücke zwischen wissenschaftlichen Erkenntnissen und der Praxis – zu schließen.

Personalauswahl: Die häufigsten Fehler

In der Personalauswahl können im Allgemeinen zwei Arten von Fehlern begangen werden. Zum einen können eigentlich ungeeignete Bewerbende ein Stellenangebot bekommen (Alpha Fehler) oder aber geeignete Bewerbende werden als unqualifiziert eingestuft (Beta-Fehler). Die Ursache eines Alpha- bzw. Beta-Fehlers ist oftmals eine fehlende Anforderungsanalyse und eine daraus resultierende mangelnde Kenntnis der beurteilenden Personen über die relevanten Anforderungen der Stelle.

Eine weitere Ursache sind verschiedenste Wahrnehmungsfehler bei den Entscheidungsträgerinnen bzw. Entscheidungsträgern (z. B. Halo-Effekt, Kontrasteffekt), die zu Verzerrungen in der Wahrnehmung führen und somit die Fairness sowie die Aussagekraft eines Auswahlverfahrens einschränken. Gerade in den heutigen Zeiten des Fachkräftemangels kommt dem Beta-Fehler eine immer größere Bedeutung zu. Die Kombination verschiedener Methoden (Methodenmix) sowie eine liberale Vorselektion anhand der Bewerbungsunterlagen, wie wir im Folgenden sehen werden, kann helfen, den Beta-Fehler zu minimieren sowie die Validität der Personalauswahl zu maximieren.

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