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„Business braucht Fachwissen – aber innovativ“

Berlin

Vom Fachbuch zur Software

Die Businessgroup Content & Solutions vereint Redaktion und Softwaregeschäft. Wie passt das zusammen?

Wir haben das Content-Geschäft in den vergangenen Jahren immer wieder neu erfunden und in Richtung Content Solutions entwickelt. Das heißt unsere Fachwissen-Angebote umfassen auch Workflows, Trainings und Tools, zum Beispiel in Form unserer sogenannten Smart Applications, wie dem "Geschenkemanager" oder dem "Kündigungscheck". Der "Zeugnismanager" ist ein weiteres Beispiel. Er hat sich in den zehn Jahren, die er auf dem Markt ist, von einem gedruckten Buch zu einer Prozess-Software entwickelt. Er kombiniert eine Prozess-Lösung mit Zeugnis-Textbausteinen, die auf dem Fachwissen der Redaktion Arbeitsrecht basieren.

Es braucht eine gemeinsame Vision und gemeinsame Ziele und eine klare Kommunikation. Das klingt einfach, ist aber in großen Organisationen nicht zu unterschätzen.

Letztlich orientieren wir uns am Markt und beobachten die Kundenbedürfnisse genau. Entlang von konkreten Use Cases erweitern wir unser Content & Solutions-Portfolio, mit dem Ziel, unseren Kunden rechtssichere Entscheidungen zu ermöglichen oder administrative Prozesse effizienter zu machen.

Welche Rolle spielt Content in einer zunehmend digitalen Arbeits- und Geschäftswelt denn noch?

Content bietet Orientierung und hilft in der Entscheidungsfindung. Egal ob auf C-Level- oder Spezialisten-Ebene – ohne Fachwissen sind gute Entscheidungen schwer vorstellbar.

Content ist unverzichtbar, aber es ist erforderlich, die Angebote kontinuierlich weiterzuentwickeln und das Geschäft zu transformieren. Das private mediale Nutzungserlebnis wird die Anforderungen an einen State-of-the-art-Arbeitsplatz bestimmen: intuitive Benutzeroberflächen, einfache Bedienbarkeit und Wissen so aufbereitet, dass es immer zur spezifischen Situation der Nutzer passt. Das sind die Anforderungen, die die Kunden an uns stellen, und wir haben das klare Ziel, mit innovativen Technologien immer neue Lösungen zu schaffen, die diese Anforderungen treffen.

Egal ob auf C-Level- oder Spezialisten-Ebene – ohne Fachwissen sind rechtssichere und unternehmerische Entscheidungen schwer vorstellbar.

Das heißt: Content ist weit mehr, als nur Texte zu produzieren. Wir wollen unseren Kunden ein multimediales Nutzungserlebnis zu bieten.   

Buchproduktion, Fachredaktion, Online-Redaktion: Das sind natürliche Verbündete und Partner. Wie passen Entwicklerinnen und Technologie-Experten da rein? Die einen arbeiten nach strikten Redaktions- und Produktionsplänen, die anderen agil und iterativ – zwei Welten …

Wir arbeiten schon lange in interdisziplinären Projektteams eng zu zusammen. Die verschiedenen Perspektiven – aus Redaktion, Produktmanagement, Marketing, Sales und Entwicklung – machen den Erfolg der Projekte aus. Dabei werden Bereichsgrenzen unwichtiger und immer stärker durch Projektstrukturen ersetzt. Entscheidend ist vor allem, dass Rollen und Verantwortung klar definiert und allen klar sind. 

Was braucht ein interdisziplinäres Umfeld, damit die Menschen wirklich zusammenarbeiten und nicht nebeneinander?

Es braucht eine gemeinsame Vision und gemeinsame Ziele und eine klare Kommunikation. Das klingt einfach, ist aber in großen Organisationen nicht zu unterschätzen.  Klar definierte Outcomes, die festgelegt und für alle Mitarbeiter:innen zugänglich sind, sowie entsprechende Kommunikationsformate – Dailys, Retros, Reviews und vieles mehr – führen dazu, dass sich alle gemeinsam ausrichten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirksam werden. Ein Framework wie OKR kann dazu dienen, alle mit auf die Reise zu nehmen und Begeisterung, Engagement und letztendlich Umsatz und Ergebnis zu steigern.

Erfolgreiches Bestandsgeschäft, das sich kontinuierlich weiterentwickelt auf der einen Seite, innovatives Softwaregeschäft auf der anderen Seite und dazwischen viele Abstufungen: Managementdenker wie Geoffrey Moore erklären, das sei in ein und derselben Einheit nicht möglich. Liegen sie falsch?

Innovation braucht Freiraum, Schnelligkeit, Mut zu disruptivem Denken und Entscheidungsfähigkeit. Große Organisationen und komplexe Strukturen können lähmend wirken, weshalb häufig unabhängige Schnellboote außerhalb bestehender Strukturen entstehen.

Führungskräfte müssen die Menschen in die Lage versetzen und sie dauerhaft dabei unterstützen, Entscheidungsverantwortung zu übernehmen. Gerade in interdisziplinären Teams mit End-to-End-Verantwortung spielt das die entscheidende Rolle.

Aus meiner Sicht kommt es darauf an, für jedes Projekt und gegebenenfalls auch in den unterschiedlichen Projektphasen die richtige Organisationsform zu finden. Wenn die Zielmärkte des Bestands- und Neugeschäftes die gleichen sind, ist meine Erfahrung, dass die Teams gegenseitig von der unterschiedlichen Expertise und Arbeitsweise  profitieren können.

Welche Aufgaben hat Führung in diesem Umfeld? Wie sieht Führung aus, die den Bestand sichert und gleichzeitig (disruptive) Innovationen fördert und ermöglicht?

Viele Diskussionen erwecken seit Jahren den Eindruck, Führung werde in modernen Organisationen obsolet. Ganz im Gegenteil: Aus meiner Sicht brauchen wir nicht weniger Führung, sondern eine andere Führung. Die Anforderungen an erfolgreiche Führung wandeln sich.

Innovation braucht Freiraum, Schnelligkeit, Mut zu disruptivem Denken und Entscheidungsfähigkeit. Große Organisationen und komplexe Strukturen können lähmend wirken.

Führungskräfte müssen die Menschen in die Lage versetzen und sie dauerhaft dabei unterstützen, Entscheidungsverantwortung zu übernehmen. Gerade in interdisziplinären Teams mit End-to-End-Verantwortung spielt das die entscheidende Rolle. Orientierung geben, wirtschaftliche Ziele erarbeiten, den Menschen den Freiraum geben, diese Ziele eigenständig und eigenverantwortlich nah an den Kunden zu erreichen, machen einen wichtigen Teil der Führungsarbeit aus.

In der Führung ist es entscheidend, verschiedene Spielsysteme zu kombinieren und dabei darauf zu achten, dass nicht das Gefühl von alten und vermeintlich neuen schickeren Welten zu einem kulturellen Clash führt. Das ist für mich der Schlüssel zum Erfolg jeder Transformation.

Wie individuell kann, darf Führung sein?

Es gibt eine Vielzahl von Führungsstilen und dabei kein richtig oder falsch. Sicher gibt es einen begründeten Trend in Richtung Agilität. Selbstverantwortung, Mut, Transparenz und Feedback-Kultur bestimmen deutlich mehr einen unternehmerischen zukunftsorientierten Geist als hierarchische Ausprägungen, die sich in Bereichsinteressen, Linientreue oder Entscheidungsdelegation nach oben zeigen.

Aber Agilität ist kein Selbstzweck und auch kein Modetrend. Damit agile Führung wirksam wird, bedarf es – genau wie in vertikal hierarchischen Organisationen – klarer Verantwortung und einer Organisation, deren Führungskräfte sowie deren Mitarbeitende „reif“ für diese dynamische Form der Zusammenarbeit sind.

Grundsätzlich kann und sollte Führung also individuell und authentisch sein, allerdings fängt der Wandel bekanntermaßen bei jedem selbst an, so dass auch langjährige Führungskräfte sich verändern müssen, wenn sie ihr Unternehmen erfolgreich in die Zukunft entwickeln wollen.

Und wo bleiben die Kunden bei all dem?

Die Customer Experience wird maßgeblich von der Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bestimmt. Kompetente, leidenschaftliche und engagierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit einem hohen Maß an Eigenverantwortung und unternehmerischem Denken machen den Unternehmenserfolg aus. Sie geben ihre Expertise, ihre Empathie und ihr Wissen an die Kunden weiter.

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