Führen von selbstgesteuerten Teams
Berlin
Menschen zu führen ist eine komplexe Herausforderung. Heute mehr denn je. Denn es geht nicht nur darum, als Führende die zu Führenden hinter sich und die eigenen Ideen, Entscheidungen, Empfehlungen und Anweisungen zu bekommen. Es geht zunehmend auch darum, mit Ungewissheit und sich schnell ändernden Gegebenheiten umzugehen, verschiedene Arten der Zusammenarbeit zu orchestrieren (virtuell, analog; in der Linie, im Projekt) und mit unterschiedlichen Einstellungen und Werthaltungen zurechtzukommen.
Kein Wunder, dass die Erschöpfung unter Führungskräften groß ist. Einschlägige Studien beziffern den Anteil ausgelaugter Führungskräfte zwischen 50 und 60 Prozent. Dazu kommt die Notwendigkeit, in einer turbulenten Außenwelt Organisationen möglichst anpassungsfähig und flexibel aufzustellen, das Engagement und die Expertise eines jeden bestmöglich zu heben und starre Strukturen zugunsten agiler Vorgehensweisen aufzubrechen.
Selbstgesteuerte Teams erfordern ein Umdenken der Führungskraft
All das befördert den Ausbau von selbstorganisierten und selbstgesteuerten Teams in Unternehmen. Dieser Trend verlangt Führungskräften allerdings einiges ab. Sie müssen eine neue Haltung zu Führungsfragen entwickeln, ihr Selbstbild überdenken und ihr Führungshandeln entsprechend anpassen.
Wer selbstgesteuerte Teams führt, muss selbst umdenken – und dies auch bei den Teammitgliedern herbeiführen. Denn Selbstorganisation und Selbststeuerung verlagern einiges an Führungsaufgaben direkt ins Team. Führung ist damit nicht länger alleinige Aufgabe einer formalen Führungskraft, sondern geht alle an.
Daraus folgt: Formale Führungskräfte dürfen ihre Daseinsberechtigung nicht länger aus ihrer Führungsaufgabe ableiten. Ihr Job ist es, im Sinne der Governance eines Unternehmens die Verantwortung für den ihnen übertragenen Bereich zu übernehmen sowie Managementaufgaben wahrzunehmen. Zu letzteren gehört es, Ressourcen zu beschaffen und zu verteilen, Abstimmungen in der hierarchischen Linienorganisation zu gewährleisten und im Eskalationsfall für Lösungen zu sorgen.
Die Führungsrolle in selbstgesteuerten Teams
Mit Blick auf die Führung der Mitarbeitenden allerdings gilt: "Loslassen, aber nicht alleinlassen" (wie es die St. Galler Leadershipforscherin Heike Bruch treffend ausdrückt). Chefinnen und Chefs sollten sich möglichst zurücknehmen und anderen Entscheidungen, die Organisation der Arbeit und die Klärung von Gruppenangelegenheiten überlassen. Im Eskalationsfall aber müssen sie zur Verfügung stehen und immer und überall Interesse am Geschehen im Team zeigen.
Dies gilt vor allem in der zweiten Spielart von Führung selbstgesteuerter Teams, die wir antreffen:
Im ersten Modell (a) hat ein weitgehend selbstgesteuertes Team nämlich noch eine Teamleiterin oder einen Teamleiter in ihrer Mitte. Diese Person nimmt sich allerdings maximal zurück, versteht sich als dienende Führungskraft ("servant leader") und agiert weitgehend als gleiche unter gleichen.
Im zweiten Modell (b) operiert das Team ganz ohne formale Teamleitung – und berichtet entweder kollektiv oder mittels rotierender Beauftragter aus den eigenen Reihen an eine vorgesetzte Person, die eine Hierarchieebene höher angesiedelt ist.
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